Die klassischen Führungsaufgaben in der Personalführung

Wer seine Führungsaufgaben kennt, wird im Alltag Schwerpunkte setzen, trennt Wichtiges von Unwichtigem und erzielt so mit seinen Mitarbeitern bessere Ergebnisse. Wie jedoch kann man die Vielzahl der täglichen Aufgaben sinnvoll ordnen? Dabei hilft der Regelkreis. Die im Regelkreis dargestellten fünf Führungsaufgaben galten lange Zeit als die wichtigsten Führungsaufgaben.

Die im Regelkreis dargestellten fünf Führungsaufgaben orientieren sich an den reinen Arbeitsinhalten. Darüber hinaus steigt in modernen Unternehmen die Bedeutung von allgemeinen kommunikativen Führungsaufgaben, die als Basis für nachhaltige Zusammenarbeit angesehen werden.

Die klassischen Führungsaufgaben im Einzelnen

Eine häufig gestellte Frage beim Führungsstil ist: „Welcher Führungsstil ist der richtige?“ Jedoch ist der Erfolg einer Führungskraft viel komplexer, als dass man ihn mit wenigen Parametern beschreiben und daraus eine Verhaltensorientierung ableiten kann.

Ziele setzen

Aus übergeordneten Zielen und aktueller Situation formulieren Führungskräfte anzustrebende Ziele für ihren Betrieb. Zunehmend werden dabei die Mitarbeiter mit einbezogen. Ziele sind angestrebte Leistungsergebnisse, die einzelne Mitarbeiter, Teams oder der gesamte Betrieb erreichen möchten. Ziele haben Einfluss auf die Leistung, Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Ein klares Ziel fördert die Motivation. Ferner sollten die Ziele für die Mitarbeiter erreichbar sein, sonst sind sie demotivierend statt motivierend.

Erfolgsversprechende Ziele haben folgende Merkmale:

• Ziele, auch Teilziele, müssen mit dem Gesamtziel vereinbar sein.
• Zielen sollten konkret sein.
• Ziele wollen positiv formuliert sein.
• Ziele sind sinnlich zu spüren (sehen, hören, fühlen).
• Ziele sollten attraktiv sein.
• Ziele sollten selbst erreichbar sein.
• Ziele brauchen einen festen Zeitplan.
• Ziele wollen ökologisch sein, also mit der Umwelt vereinbar.

Das heißt, Ziele sollten SMART sein:

S = Spezifisch
M = Messbar
A = Attraktiv bzw. aktionsorientiert
R = Realistisch
T = Terminiert

Bei der Zielformulierung sind folgende drei Faktoren zu berücksichtigen:

• Wo stehen wir? Gegenwart- und Vergangenheitsanalyse
• Wohin wollen wir? Zielvereinbarung
• Wie kommen wir dorthin? Festlegung der Vorgehensweise, Aktionsplan

Aufgaben planen

Im nächsten Schritt planen Führungskräfte, wie die Ziele verwirklicht werden können. Planen ist:

• entweder die Suche nach dem kürzesten Weg, auf dem man mit geringstmöglichem Aufwand zum vorher festgelegten Ziel kommt, oder
• die Suche nach den Wegen, auf denen man bei vorgegebenem Aufwand ein optimales Ziel erreicht.

Aus den Zielen leiten sich Aufgaben ab, die von Führungskraft und Mitarbeitern erledigt werden müssen. Die Aufgaben lassen sich gut nach der Alpen-Methode planen:

A = Aufgaben auflisten
L = Länge/Dauer der Aufgabenerledigung schätzen
P = Pufferzeit für Unvorhergesehenes einplanen
E = Entscheiden über Prioritäten und Delegation von Aufgaben
N = Nachkontrollieren – Unerledigtes übertragen

Entscheiden und delegieren

Bestehen mehrere Möglichkeiten, wie man die Aufgaben erledigt, müssen Entscheidungen getroffen werden, wer welche Aufgabe übernimmt. Eine wichtige Entscheidung ist, welche Aufgaben die Führungskraft zur selbstständigen Erledigung an ihre Mitarbeiter delegiert.

Durchführung kontrollieren

Nun folgt die Durchführung der gestellten Aufgaben. Auch hier ist die Führungskraft gefordert: Sie muss „kontrollieren“. Wobei das Wort bei Mitarbeitern häufig negative Assoziationen auslöst. Besser ist es, wenn Führungskräfte von Soll-Ist-Vergleich sprechen und ein Berichtswesen einführen. Mit dem Soll-Ist-Vergleich lassen sich rechtzeitig Defizite erkennen und geeignete Maßnahmen einleiten, um die übergeordneten Ziele zu erreichen.

Wie sollten Mitarbeiter kontrolliert werden?

Das Prinzip der mitarbeiterorientierten Kontrolle:

• Jeder Mitarbeiter ist anders. Also braucht jeder Mitarbeiter auch eine andere Art von Kontrolle.
• Ein Mitarbeiter, der eine neue Aufgabe übernimmt, benötigt Fremdkontrolle in Form von Ablaufkontrolle: Während des Prozesses kontrollieren Sie laufend zu vereinbarten Terminen. Fremdkontrolle ist Holschuld der Führungskraft. Das heißt, Sie dürfen nicht erwarten, dass der Mitarbeiter von sich aus Feedback gibt!
• Ein erfahrener Mitarbeiter kontrolliert sich zwischen den vereinbarten Meilenstein-Terminen selbst. Diese Selbstkontrolle ist Bringschuld des Mitarbeiters, die Sie voraussetzen dürfen, sobald Sie sie vereinbart haben. Eine Fremdkontrolle erfolgt lediglich in Form der Ergebniskontrolle: Hat er das Ziel erreicht?
• Auf welche Weise Sie kontrollieren, sollten Sie unbedingt vor dem Beginn der Aufgabe klar vereinbaren. Machen Sie es nicht, fühlt sich der Mitarbeiter durch Ihre Kontrolle überwacht. Haben Sie es vorher vereinbart, fühlt er sich unterstützt.

(vgl. Patrizia Haucke, Annette Krenovsky, Gelassen und souverän führen, Kösel Verlag 2003)

Rückmeldung geben (Anerkennung und Kritik)

Eine wichtige Aufgabe der Führungskraft im Rahmen der Personalführung ist es, ihren Mitarbeitern Rückmeldung über die geleistete Arbeit zu geben, sie anzuerkennen und/oder zu kritisieren.

Führungstipp: So führen Sie Leistungsträger oder Top-Performer.